Longtemps considérées comme accessoires, les fonctions support vivent, à l’heure de la digitalisation, une revalorisation bienvenue, avec comme credo « changer ou disparaître ». Plus business, plus experts, les managers des fonctions support visent désormais les rôles de premier plan, la reconnaissance de leurs collègues, des postes de dirigeants, en un mot : le respect.
Petite haine et grands préjugés
« L’intendance suivra ». La formule bien connue est prêtée (à tort) au général de Gaulle, mais elle pourrait aussi bien être attribuée à tous les capitaines partis à la guerre pour vaincre l’ennemi, pas vraiment soucieux du transport des armes et de l’organisation du campement. Après tout, lorsque le chevalier terrasse le dragon, on grave rarement le nom de son écuyer sur les arcs de triomphe.
Transposons. Les fonctions support actuelles, à savoir principalement les finances, les RH, les achats, le service juridique, les SI et la communication, sont un peu les écuyers des chevaliers modernes que seraient les opérationnels et les commerciaux. Et ils sont, comme leurs ancêtres victimes de mépris, accusés de ne pas être créateurs de « valeur ». Il leur est également reproché d’être trop déconnectés des enjeux business, des attentes des clients, pas assez orientés business. Leur expertise même, est considérée comme un défaut : trop « techniques », les fonctions support ne communiqueraient pas assez et ne sauraient pas toujours se faire comprendre. Ainsi, lorsque le responsable RH explique au commercial de passage au bureau (pour une fois !) qu’il faut désormais saisir ces notes de frais entre le 15 et le 21 sur la nouvelle application dédiée, la réponse est trop souvent la même : on verra plus tard.
Cette vision réductrice et fausse a longtemps fait des fonctions support une voie « déclassée » plutôt qu’un véritable choix de carrière. Les augmentations et promotions sont, dans les faits, moins nombreuses que dans les autres secteurs, et il est plus difficile d’accéder aux postes de dirigeants en venant d’une fonction non « opérationnelle ». Sans moyen, sans reconnaissance, la fonction support est-elle condamnée à n’être qu’une simple exécutante, ou pire, comme le disait l’anthropologue américain David Graeber, « des bullshits jobs qui n’ont pour intérêt que de faire baisser le chômage » ?
Bien sûr que non.
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Repositionnement dans l’axe
Au sens propre comme au figuré, la fonction support doit, si elle ne veut pas disparaître, trouver sa place au cœur de l’entreprise.
Dans l’organigramme tout d’abord. A force de ne pas être située sur la pyramide hiérarchique (un concept qui peut par ailleurs être remis en cause), les fonctions support se sont laissées enfermer dans un étrange « à côté », présents dans l’entreprise mais ne faisant pas vraiment « tourner le business ». Une exclusion théorique qui a conduit à une exclusion réelle avec les nombreuses externalisations des fonctions support dans des centres de services, en France ou à l’étranger. L’avantage mis en avant est la réduction du coût de la main d’œuvre. Mais à quel prix ? Éloignés, tant idéologiquement que physiquement, les responsables support sont moins à l’écoute, moins écoutés aussi, et le service en pâtit. Ce qui ne serait pas grave si les fonctions support, comme certains le pensent, ne servaient à rien. Mais c’est tout le contraire.
Les fonctions support sont au cœur de l’entreprise : ce n’est d’ailleurs pas un hasard si leur deuxième prénom est « fonctions transverses ». Qui, à part la fonction RH, peut librement et à tout moment parler à l’ensemble des salariés de l’entreprise ? Qui, si ce n’est le DSI, peut mettre en place les outils permettant à tous les salariés de travailler ensemble ? En réfléchissant à court terme, en négligeant ses fonctions pour faire de petites économies, l’entreprise se prive d’un relais, essentiel au moment de recruter des talents, de les garder, d’assurer la transformation digitale, de déployer une politique RSE, de piloter les prévisions financières et le cash, de communiquer….
Afin que la fonction support ne soit plus considérée comme « à côté » mais bien au centre de l’entreprise, la Direction et le CODIR doivent envoyer des messages forts. Et tout d’abord en offrant des moyens cohérents avec les ambitions. En temps de crise, les fonctions support sont les premières sacrifiées pour se concentrer sur l’opérationnel. Une erreur : une fois les contrats signés, il sera bien difficile de les réaliser si la boîte mail de l’entreprise ne répond plus.
La fonction support, salariés comme managers, doit aussi se tailler d’elle-même une part plus importante du gâteau en communiquant mieux. Il existe un vieil adage : « Quand dans une entreprise, on n’entend pas parler d’un commercial, c’est plutôt mauvais signe pour lui. Quand on entend trop parler d’un administratif, ce n’est pas non plus un bon signal ». Alors quoi, on ne pourrait pas parler en bien d’un administratif, mettre en avant ses idées, ses réalisations ? Pour faire changer les mentalités, il faut lever le malentendu de base, à savoir : la création de valeur.
Expert, stratège, business partner et leader
Le monde a changé. Les valeurs ne sont plus uniquement financières : les politiques RSE, l’image et la marque entreprise sont des réalités tangibles. Et qui mieux que les fonctions support, en lien avec tous, pour assurer la promotion et le développement de ces valeurs ? Mais les valeurs sont bien sûr financières, et même pour les fonctions support, il n’y a pas honte à parler porte-monnaie : après tout, maintenir les marges et réduire les coûts, cela ne rapporte-t-il pas le même argent que celui issu de la signature des contrats ? La fonction support, si elle veut être respectée, doit mettre en place des indicateurs permettant de chiffrer ce qu’elle rapporte réellement à l’entreprise.
Elle doit aussi, pour se faire entendre et même, rêvons, aimer de ses collègues, les traiter comme ce qu’ils sont pour elle : des clients. Répondre à la demande de façon nette, précise, dans les temps, est la première des tâches : les paies seront calculées sans erreur, les ordinateurs fonctionnent, les comptes sont à jour. Mais ces fonctions à « petite valeur ajoutée », tendant par ailleurs à disparaître avec la digitalisation, doivent être dépassées pour offrir un second niveau de service. Donner, comme le disait le réalisateur George Lucas, « non pas ce à quoi on s’attend, mais ce à quoi on ne s’attend pas ». Au lieu de fournir la donnée brute, il faut fournir l’analyse, le conseil, en prenant en compte le client final. Plutôt que « support », devenir un vrai business partner, un stratège, capable de donner des indications pour le développement de l’entreprise sur le long terme ou de quitter son bureau le temps d’un après-midi afin d’accompagner un commercial en clientèle.
La posture doit également changer : l’expert se forme en permanence, invente, apporte partout où il le peut un plus. Il s’éloigne de l’aspect vieillot de celui qui rappelle sans cesse les règles pour être celui qui en crée de nouvelles, plus modernes, plus efficaces. S’il exerce son métier en freelance, il n’est pas éloigné de l’entreprise mais plonge au contraire au cœur du business, et profite de son recul et de sa vision d’ensemble pour apporter des concepts innovants. Il ne s’excuse pas d’être là, il pose des questions, recueille les opinions, les attentes, imagine des solutions, les porte, communique, dirige le changement. C’est un véritable leader, qui parle d’égal à égal avec tous les autres membres de l’entreprise. Et demande un peu de respect. Parce que si le chevalier a pu trancher en un coup la tête du dragon, c’est que l’épée qu’on lui a mis dans les mains ne devait pas être si mal.
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